在建築市場競爭日益加劇（jù）的（de）情況下，低價（jià）中標是許多施工企業不得已而為之。項目作為成本中（zhōng）心，是企業效（xiào）益的源頭。如何使（shǐ）低價中標的項（xiàng）目保本盈利（lì）乃至實現利潤最大化，是廣大施工企業共同追求的（de）目（mù）標（biāo）。

一、項目經濟評估製

建立工程項目（mù）經濟評估製（zhì）度，科學、合理（lǐ）地確定各項經濟指標，是企業層次從源頭上把（bǎ）住成本關口的重要環節。因此，工程（chéng）中標後，應及時組織有關人員對項目（mù）進行經濟評估。在廣泛、深入地進行市場調查研究的基礎上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益，對項目的“肥瘦”做到心中有數。

也就是根（gēn）據項目的合同條款、施工條（tiáo）件、圖紙（zhǐ）變更、各種材（cái）料的市場價格等因素，結（jié）合企業自身的施工能力、管理水平，按照成（chéng）本最小原則下生（shēng）產要素最優組合的理（lǐ）論，測算每道工序（單元）應消耗（hào）的時間、投入的勞力、材料、機械（xiè）等生產要素，進行（háng）成（chéng）本倒逼，優化施工組織設計方案，並依據優（yōu）化的施工組織設計（jì）方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項（xiàng）目的目標成本，以便指導施（shī）工和進行成本的有效控製。

二、目標成本責任製

目標成本既是企（qǐ）業層次對項目實（shí）施成本控製和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的（de）成本指標要求。為實現（xiàn）目標成本，項目層次應（yīng）積極推行責任（rèn）成本管理，按照不（bú）同的成本要素，將目標成本（běn）進行細分，縱（zòng）向分解到工區、作業（yè）隊、工班 （班組）；橫向分（fèn）解到項目部（bù）各分管領導、職（zhí）能部門和（hé）個人。

建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體係。同時，按照細（xì）化的施組安排，將目標成本分解落實到每個階段、每個責（zé）任者身上，形成（chéng）全員、全方位、全過程的項目成本管理格局（jú），真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，並把個人利益與成本指標密切掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現，以責任（rèn）成本的受控來保證目標成本的實現（xiàn）。

三、材料招標采購製

在項目的成本構成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此（cǐ）一項就占項目成本的60%左（zuǒ）右。對材料成（chéng）本的控（kòng）製，除了進一步采取加強管（guǎn）理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴（yán）格限額發料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的采購價格關（guān）。在材料市場由“賣方市潮”轉向“買方市潮”後，為建築施工企業提供了更多選擇的機會和權力。

因此，項目上場（chǎng）後，應立即組織有關人員，在進行充分市場調研的基礎上，比質（zhì）比價，確定（dìng）各種材料（主材、地材等）的購進價格，然後邀（yāo）請（qǐng）資信較好的材料供應商進行（háng）公開招標。根（gēn）據報價、質量、售後服務等情況，擇優選定，簽定（dìng）合同。對工程所需的設備，也可采取（qǔ）這種方式。通過實行招（zhāo）標采購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地（dì）避免一些心術不正的人“暗箱（xiāng）操作”、“吃回扣”而加大成本（běn）的現象發（fā）生。

四、工序單價承（chéng）包製

項目（mù）的工、料、機、運費等直接成本大多發生在（zài）作（zuò）業層次，因此，對項目的成本控製；很大程度取決於作業層次的控製力度。有項目（mù）管理專家把項（xiàng）目（mù）層次稱為成本中心、把作業層次稱為核算中心，突出了核（hé）算在最基層單位進行成本控製的重要地位。應依（yī）據細化的施組和分解的目標（biāo）責任成本，以（yǐ）工班（班（bān）組）為基本核算（suàn）單元，推（tuī）行工序單價承包，簽定合同（tóng），明確責、權、利。

還可引（yǐn）入競爭機製，通過科學、合理地測算每道工序的（de）承包單價，在（zài）工（gōng）班（班組）之間（jiān）開展競標，實（shí）行優勝劣汰（tài），調動挖潛降耗的積極性，達（dá）到控製和降低成本的目（mù）的。但是，推行工序單價承包和成本（běn）核算，必須以定（dìng）額為基礎，這就要（yào）求企業逐步建立和完善自（zì）己的各類工程定額，體現成（chéng）本（běn）管理（lǐ）的先進水平。

五、計價撥款集體決策製

對項目（mù）層次而（ér）言，計價撥款可以說是控（kòng）製成本的最後一道關口。以往有的項目虧損、成本失（shī）控，很重要的一個原因就是多計多撥造成的。在這個環節上，必須重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人（rén）說了算（suàn）。驗工計價（jià）必須由項目部主管牽頭，組織施技、質檢、計財、物資等部門人員（yuán），核實完（wán）成的（de）實物工（gōng）作量，依據確（què）定的目標責任成本和（hé）工序承包單價，計算工（gōng）程價款。

在撥付工程款時，應按照規定留足質量保證金，集（jí）體研究，按時足額撥付（fù）。做到驗工看現場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質保金（jīn），出了問題追責（zé）任。同時，項（xiàng）目部（bù）應按月、按季向（xiàng）企（qǐ）業主（zhǔ）管部（bù）門報（bào）送計價和撥（bō）款報表，以便企業能夠隨時掌握施工進度和工程價款（kuǎn）的使用情況，防止成本失控。

六、成本控製動態考核製

對項目的成本控製，有的往往習慣於“秋後算帳”，對（duì）項目在實施過程中（zhōng）是否突破目（mù）標責任成本，節超如何，哪些環節（jiē）需要進一步改進和完善等，心（xīn）中無數（shù）。一方麵（miàn），必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析，如單位（單項）工（gōng）程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本（běn）節超的原因，製定並采取切實可行的改進措施。另一方麵，各個層次應堅持逐級對下實施（shī）階段性的成本考核製度，按照分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節點考核和獎懲，使項目成本始終處（chù）於受控狀態。

七、項目完工清算決算製（zhì）

在加強項目成本過程（chéng）控製的同時，抓好對每個單項（xiàng）工程的完工清算和整個項目的竣工（gōng）決算，也是把住項目（mù）成本（běn）的重要一環。不論是內部（bù）還是外部施工隊伍，即便是完成（chéng）一座涵洞、一塊擋牆，都要做到（dào）完工一項抓緊清算一項，不留（liú）尾巴和後患。這樣（yàng），既能使經濟糾（jiū）紛和風險在施工過程中得（dé）到化解，又可減少竣工決算的難度。當整個項目完工（gōng）後（hòu），應（yīng）按合同要求，及時組織有關人員（yuán）搞好竣工決算，核實項目發生的實際成本，分析目標責任成本的執行情況。撤消銀行戶頭，堵塞（sāi）成本流失的漏洞，提高項目綜合經濟效益。

八、預算財會人員委派製（zhì）

項目（mù）上的預（yù）算和財會人員，是收入和支出的（de）兩個具體執行（háng）者。為了防止有的項目特別是一些大的或遠離企業本（běn）部的項目在收支上違（wéi）反國家政策和企業規定，擅自加大成本（běn）支出，必（bì）須采（cǎi）取由企業層次派遣預算和財會人員的方（fāng）式，將那些政（zhèng）治素質好（hǎo）、責任心（xīn）強、業務水平高（gāo）的人員選派（pài）到項（xiàng）目上，使其報酬與項目部脫鉤，讓他（tā）們切實承擔起成本“衛士”的職責，強化對項目的經濟監控力度。

九、成本節超（chāo）“一票否決製（zhì）”

項目所有生產要素的運行（háng），都與項目的成本息（xī）息相關，抓住了成本管理這個中心，就是抓（zhuā）住了（le）項目管理的“牛鼻子”。因此（cǐ），要（yào）把工期、質量、安全、文明施工等納入成本管理的範疇，與其（qí）密切結合起來，建立科學有（yǒu）效的（de）成本管理機製。對突破目標成本控製指標的項目部及其主要領（lǐng）導、直接施（shī）工（gōng）單位（wèi）和個人（rén）等，在評先評優、職務提升、收入分配等方麵，堅持成（chéng）本一票否決製度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。

十、變更索賠獎勵分成製

搞好變更索賠和成（chéng）本（běn）控製都是為（wéi）了一（yī）個目的——企業效益。因此（cǐ），我們加強項目的成（chéng）本控製，更（gèng）不能忽視變更索賠。必須強（qiáng）化索賠意識，從施（shī）工一開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準（zhǔn）索賠的切入點，抓住機會（huì），及時編製索賠資料，據理（lǐ）力爭，把索賠工（gōng）作貫（guàn）穿於施工的（de）全（quán）過程，提高索賠效果。對在索賠中為企業獲取較好效益的有功人（rén）員，應給（gěi）予重（chóng）獎（jiǎng）或按索賠額的一定比例（lì）分（fèn）成，讓其他人員看（kàn）了眼紅（hóng）、心服，形成有利於發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍。加快建立和完善企業索賠師製度，培養和造就一大（dà）批索賠（péi）師隊伍，以適應市場競爭的要（yào）求（qiú），增（zēng）強企業搏擊風險的能力。